Tipps für Manager

Was sollte ein gutes Management berücksichtigen?

Mit einem erfolgreichen Manager ist es wie mit einem guten Sportler oder Künstler: Ein Viertel ist Begabung und der Rest ist Fleiß und Ausdauer. Eine Führungskraft, die nicht gewillt ist, stetig hinzu zu lernen, wird kaum in der Lage sein, ihren Posten verantwortungsvoll auszufüllen. Das Lernen sollte sich aber nicht immer neuen, dem Zeitgeschehen entsprechenden Richtlinien anpassen, sondern sich hauptsächlich auf die solide Basis einer fachlichen, sozialen und persönlichen Kompetenz beziehen. Modetrends kommen und gehen, das Handwerkszeug aber bleibt bestehen.

Es ist nicht einfach, einen allumfassenden Rat zu geben, wie ein optimales Management auszusehen hat, dafür ist das Spektrum der Aufgaben zu breit gestreut. Der wichtigste Grundsatz, auf den sich alles aufbaut, muss aber konsequent durchgeführt werden:

Erkennen – Entscheiden - Handeln

Werden diese drei Eigenschaften konzentriert darauf angesetzt, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu erhalten und zu steigern, nicht aber, um sich durch kurzfristige Erfolge  zum Blenden der Öffentlichkeit und der Geldgeber von den eigentlichen Stärken und Zielen ablenken zu lassen, ist ein wichtiger Schritt zum erfolgreichen Management getan.

Konsequent und sorgsam führen

Traditionell, durch das Handwerk gewachsen, findet man auch heute noch, besonders in Familienbetrieben, den Unternehmensführer, der sich mit väterlicher Sorgfalt um seine Angehörigen kümmert. In einem modern geführten Unternehmen kann sich diese Fürsorge aber als ein Eigentor herausstellen. In unserer heutigen Gesellschaft ist aus dem ehemals gehorsamen und untergeordneten ein selbstständiger, den eigenen  Vorstellungen folgender Mitarbeiter geworden. Ein zu fürsorglich handelnder Manager, der meint, sich regelmäßig in die Belange seiner Mitarbeiter einmischen zu müssen, untergräbt jede Art von Selbstverantwortung. Das Maß zwischen angebrachter Fürsorglichkeit und Interesse für die Mitarbeiter und dem, vielleicht sogar gut gemeinten, Einmischen muss sorgsam abgewogen werden.

Andererseits müssen aber Entscheidungen gefällt werden, auch wenn sie unpopulär sind. Diese oft mit persönlichen und firmenpolitischen Schwierigkeiten verbundenen Vorgänge, müssen konsequent durchgeführt werden.

Ballast über Bord werfen

Es lässt sich gar nicht vermeiden, dass ein bestimmtes Maß an Reglementierungen vorliegen muss, aber man kann auch übertreiben. Besonders in größeren Unternehmen wird oft des Guten zu viel getan. Hier sollten im Sinne eines zeitgemäßen Managements die instrumentalisierten Werkzeuge wie Organisations- und Prozesshandbücher, Motivationsinstrumente, Beurteilungskriterien oder Funktions- und Kontrollbeschreibungen durch einen persönlichen Führungsdialog ersetzt werden. Überorganisierte Vorgänge führen erfahrungsgemäß zum Gegenteil von dem, was man sich vorgestellt hat. Die als Normierung aufgenommenen Vorgaben bremsen individuelles Handeln, das für überdurchschnittliche Leistungen aber unbedingt notwendig ist. Ein Durchforsten bestehender Instrumente kann den eigentlichen Kern freilegen und von überflüssigem Ballast befreien. Aber vorsichtig: Der deutschstämmige, ehemalige US-Außenminister Henry Kissinger hat recht gut erkannt: „Neue Leute dürfen nicht Bäume ausreißen, nur um zu sehen, ob die Wurzeln noch dran sind.“

Ein richtige Maß an Motivation

Auch Motivation ist ein Instrument, das in vielen Fällen nicht so eingesetzt wird, wie es eigentlich notwendig wäre. In den meisten Fällen liegt das daran, dass sich Führungskräfte weniger als Menschenführer als vielmehr als Funktionsvorgesetzte sehen. Je höher eine Führungskraft in der Hierarchie steht, desto weniger werden die Beziehungen zu der Menge der Mitarbeiter sein. Aber es müssen nicht nur die untersten Ebenen eines Unternehmens motiviert werden. Die in der Motivation besonders hoch angesiedelten Wertschätzungs- und Selbstbestätigungsbedürfnisse haben auch für das untere, mittlere und obere Management ihre volle Wirksamkeit. Ein Vorgesetzter, wo auch immer er angesiedelt sein mag, muss deutlich machen, dass er seinen Posten gern ausfüllt, muss Vorbild sein und durch seine Begeisterung die Mitarbeiter mitreißen. Auch ungeliebte Aufgaben müssen durch Eigenmotivation und emotionale Verpflichtung so ausgeführt werden, dass der so oft zitierte Funke überspringt.

Motivation ist kein standardisiertes Werkzeug, das bei allen Gelegenheiten gleich eingesetzt werden kann. Deshalb muss sie wohl kalkuliert, handlungsorientiert, der Situation und dem Mitarbeiter angepasst vorgenommen werden. Nichts kann schlimmer sein, als wenn Mitarbeiter gegen Motivation abgestumpft werden, weil versucht wurde, sie für alles, zu jeder Zeit und mit allen Mitteln zu „motivieren“.

Freiräume schaffen

Gerade für selbstverantwortlich arbeitende Menschen ist die ihnen gewährte Freiheit ein hohes Gut und Voraussetzung für erfolgreiche Leistungen, aber wo liegen die Grenzen der Freiheit?  Ein gutes Management muss erkennen können, wo durch Freiheit erarbeitete Leistungen von Vorteil sind und wo die Freiheit zur Gefahr für Person und Unternehmen werden kann. Die Freiräume sollten so groß wie möglich gehalten werden, aber die Grenzen müssen eindeutig nach den gegebenen Notwendigkeiten festgelegt sein. Es ist kein Geheimnis, dass bei großen Freiräumen leistungsbezogener gearbeitet wird und der Krankenstand bei sich uneingeengt fühlenden Mitarbeitern niedriger ist.

Förderung der Mitarbeiter

Mitarbeiter sind Menschen und keine Maschinen und haben somit ihre individuellen Stärken und Schwächen. Es ist die Aufgabe eines guten Managements, aus den durch Struktur oder Hierarchie vorgegebenen Abläufen die Mitarbeiter herauszufinden, die ganz allgemein oder auf speziellen Gebieten mehr leisten können, als es der Alltagsablauf ihnen abverlangt. Es ist nicht ganz einfach, individuelle Besonderheiten zu entdecken, denn neben dem Interesse an den Mitarbeitern und Erfahrungen in der Mitarbeiterbeurteilung gehören eine gute Beobachtungsgabe und Geduld zum Aufdecken nicht ausgenutzter Talente.

Auch hier mag die alte Weisheit gelten: Wer selbst stark ist, kann starke Leute um sich haben.

Ein Team steigt mit seinem Leiter

Je besser das Team, desto größer der Erfolg – eine Erkenntnis, die nicht kommentiert werden muss. Bei der Betrachtung eines Teams drängt sich dann wieder die Gegenüberstellung von Individuum und Masse auf. Wie viel Individualismus und wie viel Mitläufermentalität kann ein Team verkraften? In diesem Zusammenhang wird oft das Beispiel eines Orchesters herangezogen, dessen harmonisches Zusammenspiel die Qualität ausmacht. Oft wird Harmonie mit Gleichklang gleichgesetzt, aber die Harmonie verbietet geradezu den Gleichklang, weil viele Instrumente viele verschiedene Töne spielen, die so aufeinander abgestimmt sind, dass ein makelloses, harmonisches Klangergebnis erzielt wird. Die Orchestermusiker müssen einerseits in der Lage sein, aus der Masse des Orchesters hervorzutreten, um einen Solopart in ihrer ganz individuellen Art zu spielen, andererseits müssen sie sich so in die Menge eingliedern können, dass andere Solisten ihren ganz persönlichen Beitrag leisten können. Der Dirigent als Teamleiter hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass jeder zum richtigen Zeitpunkt das Richtige tut.

Was für ein Orchester als selbstverständlich gilt, hat auch seine volle Berechtigung in jedem gut aufgebauten Team. Der Teamleiter bestimmt die Richtung durch seine präzisen und überlegten Entscheidungen, auch wenn diese nicht für jedermann verständlich sein können. Es ist besser, eine unangenehme und vielleicht sogar falsche Entscheidung zu vertreten, als durch Perspektivlosigkeit ein Team zu verunsichern.

Fällen von Entscheidungen

Bei vielen Unternehmen ist es so, dass an der Spitze eine Führungskraft steht, die als Repräsentant allen bekannt ist, aber was hinter ihr steht, bleibt der Öffentlichkeit unbekannt. In der zweiten oder dritten Reihe des Managements sind aber ebenfalls anerkannte Fachkräfte, die verantwortungsbewusst ihre Bereiche zu führen haben. Die Führungsspitze gibt eine Richtung vor und in gegenseitigen, komplexen Absprachen werden  alle Vorgehensweisen vereinbart. Die von der Unternehmensspitze getroffenen Entscheidungen werden, den Belangen der einzelnen Bereiche entsprechend, umgesetzt und weitergegeben. Durch die Absprachen der Entscheidungsträger untereinander können bereichsübergreifend alle für einen Erfolg notwendigen Kräfte mobilisiert und zielgerichtet eingesetzt werden.

Vertrauensbasis schaffen

Jedem ist der Spruch bekannt: „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser“. Die Aussage ist sicherlich nicht falsch, aber falsch angewandt kann auch hier nicht das erreicht werden, was eigentlich geplant wurde. Vertrauen wird heute als eine der Grundlagen für erfolgreiche Mitarbeiterführung gesehen. Individuelle Selbstentfaltung und Selbstachtung, die für eigenverantwortliches Handeln so wichtig sind, werden durch mangelndes Vertrauen im Keim erstickt.

Wie aber soll eine Führungskraft den Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen, wenn sie nicht in der Lage ist, sich selbst zu vertrauen? Wenn durch mangelndes Selbstvertrauen und den Ärger über die vermeintlich eigenen Fehler dieses Verhalten auf die Mitarbeiter übertragen wird, ist eine gute Zusammenarbeit kaum möglich. Nur zu oft wird dann nach der Methode gearbeitet: Wenn ich schon keine Vorteile aufweisen kann, muss ich von den Nachteilen der Anderen überzeugen, um meinen Führungsabstand zu rechtfertigen. Wird diese Taktik durchschaut, ist das Bild des Vorgesetzten, dem man vertrauen kann, nicht mehr zu halten. Das aber kann zu einer Kettenreaktion führen, denn wenn kein Vorbild vorhanden ist, ist der Anreiz, selbst Vorbild zu sein, kaum gegeben.

Gute Kommunikation ist wichtig

Wenn ein Fernsehempfänger nicht richtig auf die Sendefrequenz der Fernsehanstalt abgeglichen ist, kann der teuerste Empfänger die schönste Sendung nicht oder nur mangelhaft empfangen. Das gilt in noch komplizierterer Art für die menschlichen Sender und Empfänger. Neben der fehlerfreien Übertragung der sachlich-fachlichen Information muss auch der psycho-soziale Übertragungsweg stimmen. Das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters ist in sehr hohem Maße davon beeinflusst, wie er angesprochen wird, denn in dem Bereich von „mieser Versager“ bis „kompetente Fachkraft“ gibt es unendlich viele feine Abstufungen, die ganz individuell gehört und ausgelegt werden.  Weil Worte sowohl aufbauen und zerstören können, muss eine Führungskraft diese verantwortungsvoll wählen. Um noch einmal auf das Beispiel des Orchesters zurückzukommen: Der Ton macht die Musik. Die Selbstachtung der Mitarbeiter und die damit einhergehende positive Einstellung zur gestellten Aufgabe werden merklich gesteigert, wenn man nicht das Gefühl hat, lediglich als Werkzeug gebraucht zu werden, vielleicht nur ein notwendiges Übel zu sein. Die Achtung der Würde des Mitarbeiters ist ein wichtiger, leider zu oft kaum berücksichtigter Gesichtspunkt.

Die in den vorhergehenden Absätzen angeführten Verhaltensweisen kann man nicht zum Gesetz erheben, sondern es ist jedem selbst überlassen, sie nach eigener Entscheidung anzuwenden. Die angeführten Punkte sind weniger fachlich oder wirtschaftlich zu sehen, geben aber Aufschluss darüber, wie die Mitarbeiter nicht nur als Handlanger, sondern als wichtiges Glied an dem ihnen zugewiesenen Platz zu sehen sind. Ohne Mitarbeiter, ihren eigenverantwortlichen Einsatz und der Identifikation mit ihren Aufgaben kann kein Unternehmen dauerhaft erfolgreich bestehen.  Es ist Aufgabe eines Managements, an der Realität ausgerichtete Entscheidungen zu treffen, auszuführen und zu verantworten. Dazu gehören auch Überlegungen, dass neben rein wirtschaftlichen, auf Zahlen basierenden Grundlagen auch andere Faktoren berücksichtigt werden müssen, die sich vielleicht erst langfristig bezahlt machen. Und das sollte ein gutes Management tun: Sich langfristig orientieren.